【中玻網(wǎng)】如何在工作中保持無缺的距離？這對(duì)于絕大多數(shù)職場(chǎng)人來說都是非常重要但又很頭疼的事情。
　　
　　他們經(jīng)常會(huì)陷入一種兩難的選擇：哪些是你喜歡的人，哪些人是你不喜歡的人。如果你離他們過于遙遠(yuǎn)，你就會(huì)受到疏遠(yuǎn)和指責(zé)；如果離之太近，你又可能會(huì)陷入麻煩而失去尊重。尤其又涉及到和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系時(shí)，這一問題更加難于處理。因此，在工作中保持無缺的距離就顯得尤為重要。
　　
　　業(yè)務(wù)關(guān)系是同事間的非常大聯(lián)系美國有名的職業(yè)培訓(xùn)相關(guān)人士史蒂文。布朗曾提出一個(gè)發(fā)人深思的原則：同事之間總是有著業(yè)務(wù)上的關(guān)系。因此，無論在工作時(shí)間還是在社交場(chǎng)合，你的腦子當(dāng)中，都應(yīng)該保持這樣一個(gè)觀念和警覺：之所以你和其他人處在一個(gè)公司的屋檐下，首先一定是由于公司業(yè)務(wù)上的需要。
　　
　　如果你試圖沖破你與同事間的這種關(guān)系，在更多的時(shí)候會(huì)是危險(xiǎn)的。很多人都想，如果能夠與同事在工作中和業(yè)務(wù)中建立一種自然而默契的狀態(tài)，并由此而產(chǎn)生一種深刻的友誼，那么這種狀態(tài)無疑是偉大的和較佳的。不過，這種狀態(tài)是可遇而不可求的。
　　
　　所以我們不妨換個(gè)角度，先從較基礎(chǔ)的相同點(diǎn)做起。因?yàn)槭峭?，大家有很多感受和?duì)事物的看法均有共同點(diǎn)，這樣找一些大家均有興趣的話題，不啻是一個(gè)表示友好的方式。當(dāng)然對(duì)一些自己認(rèn)為是話不投機(jī)的同性伙伴則采取“工作伙伴”的態(tài)度來對(duì)待，可以發(fā)展為進(jìn)一步朋友關(guān)系的則多交流一些，不是“同路人”則少交往一點(diǎn)，不必把所有人都當(dāng)做是可以發(fā)展成朋友的“潛在因子”來對(duì)待。與同事相處的具體方法，美國職場(chǎng)管理學(xué)家黛安。特蕾西給出以下三個(gè)建議：
　　
　　1.能夠成年人之美同事變成朋友，雖然這中間存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，但也需要真誠相待，能夠成年人之美。比如，可以在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合，恰如其分地夸獎(jiǎng)同事的特長(zhǎng)和優(yōu)點(diǎn)，在單位樹立他的形象和威信；當(dāng)發(fā)現(xiàn)他有什么缺點(diǎn)或做得不對(duì)的地方時(shí)，應(yīng)該私下里實(shí)事求是地指出，并幫助他一起來完善自己。
　　
　　2.保持“安全車距”雖然交通事故的發(fā)生有多種原因，但要避免撞車，較重要的一點(diǎn)就是要注意車距。同樣同事關(guān)系中，與他人保持距離是很重要的。公司是一個(gè)充滿了明顯競(jìng)爭(zhēng)和利益沖突的場(chǎng)所，影響和干擾人與人之間親疏關(guān)系的因素實(shí)在是太多了。在這種情況下和同事做朋友就要有“距離”意識(shí)，可以適當(dāng)談一些一般性的私事，加深同事間的了解，但不要涉及個(gè)人隱私，更不可說較淺言深的話。盡量少在同事面前抱怨和指責(zé)公司里的事。
　　
　　3.處理好公與私的關(guān)系和同事做朋友，既有工作配合上的“公”，也有個(gè)人情誼的“私”，要處理好公與私的關(guān)系，做到公私分明。無論你與同事的關(guān)系如何親密，這都是你們私人之間的關(guān)系，是工作以外的關(guān)系，不應(yīng)該對(duì)你們的工作產(chǎn)生任何的影響。
　　
　　團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格決定管理的距離在管理學(xué)上有一個(gè)有名的“刺猬定律”：在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都有刺，刺的雙方無論怎么調(diào)整睡姿也睡得不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷得受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)的折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找到了一個(gè)合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對(duì)方，于是舒服地睡了。
　　
　　這個(gè)故事給我們提出一個(gè)問題，那就是企業(yè)中管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠(yuǎn)呢？事實(shí)上，在同一家公司中，不同的團(tuán)隊(duì)風(fēng)格有著不同的解釋。
　　
　　問題解決型
　　
　　這種團(tuán)隊(duì)通常并不一定要在一起工作，但他們可能每周抽出幾個(gè)小時(shí)去討論如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何增加銷售業(yè)績(jī)等籌備上的問題，比如說項(xiàng)目小組或上世紀(jì)80年代在歐美盛行的質(zhì)量圈。工作在這樣團(tuán)隊(duì)中的管理者，平時(shí)并不需要較多的管理工作，通常他更關(guān)注帶領(lǐng)者的有地位、協(xié)調(diào)能力和決斷力，并不在意籌備中領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系，他們更樂意于把領(lǐng)導(dǎo)與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往。所以，這種團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系可遠(yuǎn)可近。
　　
　　自我管理型
　　
　　這種團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今較流行的團(tuán)隊(duì)。通用汽車公司、百事可樂以及很多互聯(lián)網(wǎng)公司等都是推行自我管理團(tuán)隊(duì)模型的典型代表。這種籌備通常具有很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精力，但是也有其不無缺的地方。相對(duì)來說，籌備內(nèi)部成員管理起來比較混亂，大家都覺得自己無權(quán)干涉對(duì)方，或這件事情不是由自己負(fù)責(zé)，所以不該過問。
　　
　　但如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)上一層的管理者，你就要非常注意對(duì)這種團(tuán)隊(duì)的監(jiān)控了，當(dāng)然也包括授權(quán)工作。因?yàn)槟愕囊慌e一動(dòng)都可能讓籌備中成員感覺你對(duì)某人的偏愛。但同時(shí)，你又不得不和籌備中部分成員保持良好的溝通關(guān)系，以便更好地了解到籌備的一些決策和大家對(duì)一些問題的看法，并把這些情報(bào)類的資料作為日后管理和決策時(shí)的參考依據(jù)。所以在這樣的團(tuán)隊(duì)中，管理者通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進(jìn)一步交往。
　　
　　傳統(tǒng)型
　　
　　這種團(tuán)隊(duì)模式是我國中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理，配合幾名主管（通常不超過4名），然后每個(gè)小組在有5~10名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材是為了這類型的籌備而設(shè)訂的。同時(shí)，這種籌備相對(duì)來說也有較強(qiáng)的可控性。在傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)中工作的帶領(lǐng)者要想搞好工作，應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時(shí)也愿意從領(lǐng)導(dǎo)的角度出發(fā)，替領(lǐng)導(dǎo)考慮，并盡可能地把事情做好。但同時(shí)又要保持適當(dāng)?shù)木嚯x，尤其在心理距離上，這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的負(fù)面競(jìng)爭(zhēng)。