【中玻網(wǎng)】我們經(jīng)常關(guān)注成功的帶領(lǐng)者是如何行事的，但往往我們忽略了他們的思考過程。帶領(lǐng)者在其行動(dòng)中很少會(huì)展現(xiàn)出他們的思維方式，并且通過閱讀一些有關(guān)成功帶領(lǐng)者的著作，也不可能了解到帶領(lǐng)者的思維方式。因此，我們需要關(guān)注帶領(lǐng)者頭腦中的觀點(diǎn)，特別要關(guān)注他們從幾個(gè)相互沖突的觀點(diǎn)中做出抉擇的過程。
　　偉大商界帶領(lǐng)者的行為方式一直受人矚目，《杰克。韋爾奇自傳》和《執(zhí)行力》之類的書籍之所以火熱售賣，正是因?yàn)槿藗兿霃某晒θ耸康男袨橹械玫絾l(fā)。我們常常被這些帶領(lǐng)者處理問題的方法所吸引，佩服他們所做出的決策，佩服他們大膽的行事風(fēng)格，佩服他們較終所取得的引人注目的結(jié)果。很多人都學(xué)會(huì)了模仿這些成功帶領(lǐng)者的行為，并且運(yùn)用到自己的工作當(dāng)中，但是，往往得不到理想的效果。可能的原因是，人們?cè)谀７碌倪^程中忽略了一點(diǎn)：在一個(gè)環(huán)境下有效的行為和風(fēng)格，在另一個(gè)環(huán)境下未必行得通。因此，羅杰。馬丁(RogerMartin)提出了從帶領(lǐng)者的思維方式和認(rèn)知過程來探求其行動(dòng)的原因——“知其然，亦知其所以然”。
　　在過去6年中，羅杰。馬丁先后訪談了50多位成功的企業(yè)帶領(lǐng)者，他較終發(fā)現(xiàn)，這些帶領(lǐng)者在思維方式上大都具有一個(gè)非同尋常的特征：他們都傾向于且有能力同時(shí)接納兩種相互沖突的觀點(diǎn)，與此同時(shí)既不會(huì)感到焦慮和不安，也不會(huì)簡(jiǎn)單地進(jìn)行非此即彼的取舍，而是另辟蹊徑，提出一個(gè)新思路。這一新的思路，既結(jié)合了原先兩種觀點(diǎn)的沖突所在，又比原先兩種觀點(diǎn)更勝一籌。這種優(yōu)化選擇的思維過程稱為整合性思維(integrativethinking)。這種思維方式在很大程度上可以增加成功的機(jī)會(huì)：當(dāng)我們遇到兩個(gè)對(duì)立的方案的時(shí)候，我們靠前個(gè)反應(yīng)往往選定其中之一當(dāng)作是“正確的”，理所當(dāng)然地那另一個(gè)就是“錯(cuò)誤的”。當(dāng)強(qiáng)迫自己“二選一”時(shí)，往往也會(huì)把“錯(cuò)誤的”觀點(diǎn)中正確的一部分給拋除了，這就等于讓大腦放棄了尋找更有創(chuàng)意的解決方案的機(jī)會(huì)。此時(shí)，我們就需要采用整合性思維來思考問題。
　　采用整合性思維進(jìn)行決策的四個(gè)步驟
　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的真實(shí)特點(diǎn)，既不是高超的戰(zhàn)略，也不是無缺的執(zhí)行，而是一種整合性思維準(zhǔn)則——放棄“非此即彼”的選擇，利用兩種對(duì)立觀點(diǎn)之間的矛盾來尋找一條更好、更有創(chuàng)意的解決方案。
　　那么，整合性思維方式到底是怎樣一個(gè)過程呢？那些能夠進(jìn)行整合性思維的人是如何將兩個(gè)沖突的觀點(diǎn)升華為一個(gè)更富有創(chuàng)意的觀點(diǎn)的呢？一般來說，他們會(huì)通過以下四個(gè)步驟來完成。雖然這四個(gè)步驟并不是整合性思維所特有的，每個(gè)人通過思考、進(jìn)行決策的時(shí)候都會(huì)經(jīng)歷這四個(gè)步驟，但是，區(qū)分整合性思維和傳統(tǒng)思維方式是每一個(gè)步驟中思考過程的要點(diǎn)和方法。
　　步驟1：抓住問題要點(diǎn)
　　靠前步就是找出在做出決策的時(shí)候，你所要考慮的因素。為了降低復(fù)雜性，傳統(tǒng)做法是盡量舍去一些認(rèn)為無用的因素，甚至一開始就不去考慮某些因素。但是這樣做的話，我們就可能會(huì)把一些關(guān)鍵因素給忽略掉。在籌備中，各個(gè)部門考慮問題的時(shí)候也是如此，往往只會(huì)從本部門的角度出發(fā)。例如，企業(yè)的財(cái)務(wù)部門往往在考慮問題的時(shí)候會(huì)忽略情感因素的存在；籌備在考慮員工行為問題的時(shí)候，也可能會(huì)忽略了籌備的自身問題。這是因?yàn)榛I備中大多數(shù)部門都高度有經(jīng)驗(yàn)化，都有各自狹隘的觀點(diǎn)；而主管為了奉行企業(yè)的規(guī)定，強(qiáng)迫員工要在限制的范圍內(nèi)考慮問題，結(jié)果員工只考慮了問題中的一部分因素，卻忽略了其他應(yīng)該注意的相關(guān)因素。
　　而當(dāng)決策產(chǎn)生了問題的時(shí)候，我們卻常常會(huì)后悔當(dāng)初忽略了一些應(yīng)該予以關(guān)注的問題。我們會(huì)對(duì)自己說“為新店選址的時(shí)候，我應(yīng)該考慮到道路配套的情況”或是“在將員工派往國外的時(shí)候，我應(yīng)該考慮到他的適應(yīng)能力和健康狀況”。
　　整合性思考在尋找影響決策的因素的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)尋找那些雖然不是很明顯，但是卻與決策相關(guān)的潛在關(guān)鍵因素。當(dāng)然，問題越是沒有頭緒，關(guān)鍵因素就會(huì)越多，但是，只要我們能夠發(fā)現(xiàn)越多的相關(guān)因素，則越能夠把問題看的一體。整合性思考希望復(fù)雜，因?yàn)樵綇?fù)雜，答案往往就存在于其中，越能從諸多關(guān)鍵因素中整合出一個(gè)解決問題的方案。
　　步驟2：分析因果關(guān)系
　　決策的第二步，是分析眾多顯著因素彼此的關(guān)聯(lián)性。在分析因果關(guān)系時(shí)，傳統(tǒng)思維方式的人習(xí)慣像靠前步時(shí)一樣，采取狹隘的觀點(diǎn)，所以他們常常會(huì)采用較簡(jiǎn)單的做法，就是找出兩事物間直線的因果關(guān)系。雖然，經(jīng)營和管理中的很多關(guān)系一般都是線性的關(guān)系，但是，在分析事物因果關(guān)系的時(shí)候，還有其他的一些工具可以使用，但大多數(shù)管理者會(huì)覺得那些工具比較難用，因而退避三舍。
　　在工作中，我們常常會(huì)受到上級(jí)的訓(xùn)斥，指責(zé)我們把簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化了。其實(shí)，很多時(shí)候，我們并沒有故意把事情弄得復(fù)雜，只是從各個(gè)角度去展示問題的真實(shí)所在。而有些領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)告訴你“管好自己的事情就行了”，于是，一個(gè)可能非常復(fù)雜的因果關(guān)系，就變成了由于原因A而引起了結(jié)果B的線性關(guān)系，殊不知中間忽略了很多重要的環(huán)節(jié)。
　　例如，公司的培訓(xùn)主管做出了一項(xiàng)決策，由于A生產(chǎn)部門在過去的一個(gè)季度中，績效考核一直為C等，他通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工的績效不佳是由于個(gè)人的技能不足而造成的，因此決定對(duì)A部門的所有員工進(jìn)行一次技能的培訓(xùn)。但是培訓(xùn)完之后，該部門下一個(gè)月的績效照樣不佳。在他做出這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的因果認(rèn)定的時(shí)候，殊不知忽略了一些更為本質(zhì)的問題。這樣一個(gè)不一體的因果關(guān)系的認(rèn)定，不僅花費(fèi)了人力、物力、財(cái)力，而且問題仍然沒有解決。
　　就算是看起來很明顯的因果關(guān)系，具有整合性思維的人一樣敢質(zhì)疑它的正確性，從多個(gè)角度考慮其可能存在的原因。接著上面這個(gè)問題，具有整合性思維的人就會(huì)綜合考慮該部門的各個(gè)方面的關(guān)鍵因素，挖掘原因之上的原因：表面上看，員工的績效不佳的確是由于技能的問題所造成的，而實(shí)際上，之所以表現(xiàn)出技能的不足，卻是由于公司的制度造成的——“能力越強(qiáng)，干活越多”，績效獎(jiǎng)金卻是看個(gè)人崗位上的產(chǎn)量。所以，很多員工只是熟練掌握自己崗位上的技能，而不關(guān)心其他崗位的技能，在生產(chǎn)出現(xiàn)瓶頸的時(shí)候，都相互推諉，說自己不能勝任其他崗位，從而導(dǎo)致整個(gè)部門績效狀況不佳。要從根本上解決這個(gè)問題，則應(yīng)該將技能工資納入到工資體系中去，員工掌握的技能越多，技能工資越高，同時(shí)，將員工在其他崗位上的工作量也計(jì)算入績效工資中去。這樣做的話，即使公司不提供專門的培訓(xùn)，員工也會(huì)主動(dòng)去學(xué)習(xí)相應(yīng)的技能。