籌備能力聽上去好像完全是人力資源部的事情，實(shí)際上很多企業(yè)也是這么做的。然而，把責(zé)任僅僅丟給人力資源部門是不行的�；I備能力的打造是一個長期的過程，需要多年的努力，更需要整個企業(yè)從上到下的認(rèn)同和努力，特別是需要企業(yè)“三群人”的共同承諾和積較投入，這樣才能效率高而成功地建立籌備能力。這“三群人”包括。

　　CEO/總裁。作為公司的較高領(lǐng)導(dǎo)人，他的決策決定了公司的資源配置方向和工作要點(diǎn)，他的言行對下屬有著表率作用。因此，要打造籌備能力，首先就需要總裁的承諾和投入。他的作用主要體現(xiàn)在三個方面：首先他必須重視人才和籌備能力的建設(shè)；其次，他必須要求其他主管同樣對籌備能力建設(shè)予以高度重視。較后，在遇到困難和艱難的決定時，他的堅持或放棄將決定籌備能力的打造是否會化為泡影。例如，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，不少企業(yè)就考慮削減在人才培養(yǎng)上的投入，從短期看，這確實(shí)可以減少成本，但從長期看，卻不利于公司整體員工能力的提升，妨礙企業(yè)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時抓住商機(jī)，不利于長期籌備能力的打造和企業(yè)競爭力的提升。

　　人力資源團(tuán)隊(duì)。人力資源部門直接和間接掌握著人員配置、發(fā)展、評估、獎勵、籌備設(shè)計、信息傳遞的工具，是幫助總裁打造籌備能力的強(qiáng)有力的幫手。然而，一些人力資源主管不論走到哪家公司，都按同樣的方式辦事，這種做法不利于公司打造籌備能力。因?yàn)槊考夜镜膽?zhàn)略和文化不同，需要打造的籌備能力也有差異。所以，人力資源部門必須要從該公司的戰(zhàn)略出發(fā)，思考讓公司在市場中得以制勝的籌備能力是什么樣的；在此基礎(chǔ)上考慮如何建設(shè)籌備能力的3個支柱（員工能力、員工思維和員工治理），較后再設(shè)計合適的人力資源工具去強(qiáng)化3個支柱。

　　直線主管。即使CEO重視籌備和人才發(fā)展，人力資源部門也設(shè)計和開發(fā)了圍繞籌備能力建設(shè)的工具，但假如直線主管不愿意投入時間和精力把工具落實(shí)、不愿意致力于人才和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，公司也難以實(shí)現(xiàn)期望的籌備能力。事實(shí)上，國內(nèi)有不少公司有個誤解，認(rèn)為人事的問題是人力資源部門的問題，員工的培訓(xùn)、績效、保留等問題，都是人力資源部門應(yīng)該處理的工作。事實(shí)上，研究證明，直接主管才是較有效、較能影響到員工的培養(yǎng)、激勵和保留的人。因此，直線主管必須擔(dān)負(fù)起自己在打造籌備能力方面的責(zé)任。