眾所周知，對管理者而言，如果得不到關(guān)鍵上司的支持和幫助，就難以真實(shí)處理好與部下以及權(quán)力范圍之外的其他人的關(guān)系。

    遺憾的是，經(jīng)理們與上司的關(guān)系，往往非但沒有成為一種資源和支持，反而成為沖突和問題的起源。對于試圖通過有效領(lǐng)導(dǎo)改善籌備現(xiàn)狀的經(jīng)理人而言，如何處理好與上司的關(guān)系成了新的挑戰(zhàn)——一種還沒有被充分認(rèn)識的挑戰(zhàn)。

    了解上司

    要建立和維持良好的上下級關(guān)系，你首先要掌握上司的工作目標(biāo)、工作方式和優(yōu)缺點(diǎn)等——這似乎不言自明，可是好多人并不這么去做，從而給自己帶來不少麻煩。

    請看下面這個例子。某企業(yè)聘用一個業(yè)績出眾的營銷管理精英擔(dān)任企業(yè)副總裁，其目的是解決企業(yè)在營銷方面存在的問題。該企業(yè)由于財(cái)務(wù)狀況不佳，剛被一家大公司并購。總裁迫切希望打一場翻身仗，授予新上任的營銷副總足夠的權(quán)力——至少在開始時是這樣。根據(jù)其以前的經(jīng)驗(yàn)，營銷副總裁準(zhǔn)確地指出：企業(yè)需要提高市場份額，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，首先需要強(qiáng)化產(chǎn)品管理。因此，他制訂了一系列針對增加大客戶的價格策略。

    當(dāng)企業(yè)利潤率下降而財(cái)務(wù)狀況依然沒有起色時，企業(yè)總裁開始給這個副總施加壓力。由于副總堅(jiān)信只要市場份額升上來，這種困難自然會得到解決，所以他頂住了壓力。第2季度，利潤率和利潤額依然沒有起色，總裁收回了價格制定權(quán)，他制定了一套不考慮銷量多少的產(chǎn)品利潤率指標(biāo)。副總發(fā)現(xiàn)自己被總裁架空了，他與總裁的關(guān)系開始惡化。實(shí)際上，他認(rèn)為總裁的決策很荒謬。不幸的是，總裁的新價格策略也未能提高產(chǎn)品利潤率。到了第3季度，兩人雙雙被解雇了。

    此事過了好久，那個副總才知道改善營銷狀況只是總裁的工作目標(biāo)之一�？偛幂^迫切的愿望是迅速提升利潤。另外，他事后才知總裁如此不顧一切地追求短期目標(biāo)是出于企業(yè)和個人2方面的原因。在集團(tuán)公司中，這位總裁強(qiáng)烈主張并購，如果并購后效益不好，他的個人名聲就會受到很大威脅。

    在這個案例中，副總裁起碼犯了3個常見錯誤：1.他僅憑表面現(xiàn)象獲取企業(yè)信息；2.他對不了解的情況主觀臆斷；3.這也是較致命的，他沒有主動去了解上司的工作目標(biāo)。結(jié)果，這些失誤使他選擇的營銷策略與總裁的工作重心實(shí)際上相去甚遠(yuǎn)。

    只要事先主動了解上司的目標(biāo)、難題與壓力，這類問題是可以避免的。要做到這一點(diǎn)，你需要伺機(jī)請教上司及其周圍的人來檢驗(yàn)自己的推測是否正確。同時也必須注意觀察上司行為所透露的各種信號。

    了解上司的辦事風(fēng)格也非常重要，特別是在你換了一個新上司時。比如，有個辦事較有條理、一絲不茍的經(jīng)理人接替了一個隨心所欲、不拘小節(jié)的管理者。新的經(jīng)理必須要有下級詳細(xì)的報(bào)告才能開展好工作，他還喜歡開一些事先排好議程的正式會議。一位下屬敏銳地意識到了這一點(diǎn)，在與他合作的過程中格外留心經(jīng)理所需要的信息與報(bào)告的類型和頻率。這位員工還特別注意提前將會議背景信息和主要議程以書面形式送給他。經(jīng)過這些準(zhǔn)備之后，他們共同參加的會議總是非常有成效。另外他還發(fā)現(xiàn)：有了充分準(zhǔn)備之后，新經(jīng)理在“頭腦風(fēng)暴式”集體討論中的工作成效要優(yōu)于隨心所欲、不拘小節(jié)的前任經(jīng)理。

    與此相對應(yīng)的是另一名員工，他并沒有真實(shí)看出新上司的辦事風(fēng)格與其前任有何區(qū)別，的感覺就是約束太多了。因此，他很少給新經(jīng)理準(zhǔn)備必要的會議背景資料，而經(jīng)理也覺得在與這位下屬一起開會時后者沒有對會議進(jìn)行過充分準(zhǔn)備。事實(shí)上，他們一起開會時，經(jīng)理總要花很多時間向這位下屬詢問他認(rèn)為會前就應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備好并且提交給他的信息�？墒敲看螘h經(jīng)理都覺得很失望，成效不大，那個員工也總是被問得不知所措。