楊壯教授認(rèn)為:“任正非不斷提到華為的冬天，不斷提到競爭，危機(jī)意識成為企業(yè)家的遺傳因子。正如微軟的比爾·蓋茨，三星的李健熙。”

　　劉承元博士表示：“任正非在決策中的危機(jī)意識絕非泛泛而談的危機(jī)意識，而是基于對未來先見和洞察之上的戰(zhàn)略思考。任正非在較新的2012 實(shí)驗(yàn)室談話中，指出華為的優(yōu)勢是管道，終端基本不存在優(yōu)勢，就是一種危機(jī)意識的體現(xiàn)。他同時指出在華為技術(shù)平臺的構(gòu)建中，芯片和終端操作系統(tǒng)是技術(shù)創(chuàng)新頭腦風(fēng)暴的焦點(diǎn)。這是華為審時度勢的一個戰(zhàn)略選擇。”

　　“對華為來說，要與全部超高等企業(yè)共舞，沒有核心技術(shù)不行，否則就將受制于人，所以要做芯片；沒有廣泛的客戶支持也不行，有市場才是硬道理，所以要做終端。盡管我們還不能斷定華為一定能夠通過新的思維模式打破現(xiàn)在的局面，但是華為開始嘗試挑戰(zhàn)這種局面本身就是一種巨大的進(jìn)步。”

　　高原博士曾在華為的人力資源體系任職多年，他對任正非的危機(jī)意識有近距離的感受。“任正非的危機(jī)感隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段，呈現(xiàn)不同的層次。在華為剛創(chuàng)立，公司規(guī)模比較小的時候，任正非說，我每天考慮的是華為如何活下去。所有的經(jīng)營都圍繞這個展開，聚焦于人才、產(chǎn)品、資金鏈等問題。華為做大之后，任正非反復(fù)倡導(dǎo)打造公開、包容、公共的平臺。他在2012 年較近的談話里提到華為不能閉門搞研發(fā)，一定要公開、吸收別人的優(yōu)勢，只做自己核心的產(chǎn)品和技術(shù)，創(chuàng)新圍繞人類的價值來開展。”

　　10 多年前，華為剛剛躋身全國電子百強(qiáng)重要地位的時候，任正非看到華為的冬天—局限國內(nèi)市場發(fā)展帶來的企業(yè)成長危機(jī)。于是，他決定兩條腿走路，帶領(lǐng)員工率先開拓海外市場。10 年后，華為海外收入已占到公司總銷售收入的75%，已經(jīng)位于世界通信業(yè)的第二位，任正非依然充滿憂患意識，“華為公司若不想消亡，就一定要有較有優(yōu)勢的概念。我們只有瞄準(zhǔn)業(yè)界較佳才有生存的余地。”

　　危機(jī)意識轉(zhuǎn)化成了變革動力

　　華為能夠在動蕩的環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)對競爭對手的彎道超越，正是在危機(jī)到來之前，提前部署變革的結(jié)果。“華為二十幾年都只做一件事，就是堅(jiān)持管道戰(zhàn)略。人只要把僅有的一點(diǎn)優(yōu)勢發(fā)揮好了就行了，咬定青山不放松，一步一步就叫步步高。”任正非這樣說。

　　“華為的發(fā)展是不斷戰(zhàn)勝自我的過程。我們在華為時有深切的感受，任正非在員工中具有非常高的影響力，但這種影響力不依賴權(quán)力，而是靠思想引導(dǎo)力。”高原回憶說。

　　楊壯分析：“任正非富有遠(yuǎn)見，2001 年，他發(fā)表華為冬天的講話時，就意識到華為不能只靠單一、縱深的產(chǎn)品打開市場，華為必須由單一通信產(chǎn)品如交換機(jī)、路由器向整個IT 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變；在深圳周邊的一些電子廠商專注于產(chǎn)品競爭時，華為確認(rèn)‘以客戶價值為核心’的增長方式，大手筆投入研發(fā)，專注于科技研發(fā)和技術(shù)，改變了華為后來的競爭態(tài)勢和方向；上個世紀(jì)90 年代末，大多數(shù)中國企業(yè)在國內(nèi)市場上進(jìn)行藍(lán)海競爭的時候，任正非已將華為發(fā)展視角放到海外，一體推動華為的全部化。經(jīng)過十多年的奮斗，華為如今實(shí)現(xiàn)了跨國公司版圖。華為的轉(zhuǎn)型和帶領(lǐng)者的素質(zhì)有直接關(guān)系。”

華為的發(fā)展不僅為我們樹立了榜樣，而且令對手膽寒。任正非的危機(jī)意識不僅可以警示團(tuán)隊(duì)，防止團(tuán)隊(duì)注意力和戰(zhàn)斗力下降，而且為團(tuán)隊(duì)指明戰(zhàn)略方向，驅(qū)動企業(yè)持續(xù)變革和創(chuàng)新。”劉承元博士表示。“在芯片戰(zhàn)略上，任正非強(qiáng)調(diào)要堅(jiān)持自主創(chuàng)新，在使用高通、德儀等國外廠商的高等芯片外，華為要自主研發(fā)芯片做戰(zhàn)略防御之用。華為的做法是后來居上者不得不做的現(xiàn)實(shí)選擇，即先跟隨，后創(chuàng)新，再超越。全部化的競爭局面會有許多意外的情況發(fā)生，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層必須時刻警惕著，自己少犯或不犯錯誤；時刻準(zhǔn)備著，等到對手犯錯時一招制勝。”

　　2009 年，隨著業(yè)務(wù)能力增強(qiáng)，華為的管道戰(zhàn)略一體鋪開。“原來華為業(yè)務(wù)是聚焦電信運(yùn)營商，現(xiàn)在把業(yè)務(wù)從運(yùn)營商客戶展開到既面向運(yùn)營商，又面向企業(yè)行業(yè)和消費(fèi)者。這是非常大的挑戰(zhàn)。”華為輪值CEO 徐直軍表示。

　　華為的變革已經(jīng)取得了初步的成效。2012年上半年，大部分國家經(jīng)濟(jì)不景氣導(dǎo)致電信運(yùn)營商大幅縮減投入資金，電信設(shè)備商哀鴻一片。不過，華為卻成為的亮點(diǎn)，其上半年銷售收入1027億金額，同比增長5.1%，初次超越愛立信。

　　“華為全部化的挑戰(zhàn)實(shí)質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)，到一個國家去，激勵當(dāng)?shù)貑T工把自己的潛質(zhì)充分發(fā)揮出來。”楊壯表示，“任正非對華為來說是一個靈魂式的企業(yè)帶領(lǐng)者，華為未來能否基業(yè)長青，不僅僅靠任正非的個人意志，更需要靠制度、文化和現(xiàn)代企業(yè)上層的治理結(jié)構(gòu)來保駕護(hù)航。”