【中玻網(wǎng)】大規(guī)模的兼并和收購會成為引人矚目的頭條新聞，但是，它們確實(shí)具有財(cái)務(wù)上和戰(zhàn)略上的意義嗎？對于企業(yè)高管、董事會成員以及投入資金者來說，聰明的做法就是對此持懷疑態(tài)度。此類交易——價值占到收購方市值的30％以上——是較其復(fù)雜的。而且，正如那些有名的失敗案例所表明的，大宗交易可能會毀掉股東巨大的價值。
　　
　　但是，大規(guī)模交易也可以為收購方創(chuàng)造巨大的價值，即使成功需要一定的時間才能顯現(xiàn)出來。事實(shí)上，根據(jù)我們對過去十年中此類交易的分析，在交易完成兩年后進(jìn)行測評時，有一半的交易為股東創(chuàng)造了超額回報1。有1/3的交易其回報大大高于行業(yè)平均水平。
　　
　　成功與失敗的區(qū)別往往可以歸結(jié)為戰(zhàn)略的不同。只有在少數(shù)情況下，企業(yè)才有一個明確的、令人信服的理由，值得去承擔(dān)大規(guī)模交易的風(fēng)險和交易后整合的復(fù)雜性。例如，那些幾乎不可能選擇內(nèi)涵增長方式的企業(yè)，可以利用大規(guī)模交易，迅速進(jìn)入一個新的行業(yè)或市場。那些綜合性行業(yè)（如石油天然氣行業(yè)或采礦行業(yè)）中的企業(yè)，當(dāng)其他選擇十分有限，且存在非常大的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益時，可以通過大規(guī)模交易獲得成功。另外，在較少數(shù)情況下，當(dāng)一家大型收購目標(biāo)企業(yè)與潛在買家的戰(zhàn)略具有非常高的契合度，進(jìn)行一次大規(guī)模交易可以迅速提高收購方的增長和業(yè)績。
　　
　　但是，一次成功的交易也來源于優(yōu)異的執(zhí)行。根據(jù)對我們數(shù)據(jù)庫中9宗業(yè)績較佳交易和6宗業(yè)績較差交易的案例研究，我們發(fā)現(xiàn)，成功的收購方采用了幾種方法來執(zhí)行交易和進(jìn)行交易后整合，而這些方法與那些不成功的收購方采用的方法大相徑庭——也與那些規(guī)模較小的交易通常采用的方法大不相同。成功的收購方設(shè)定的業(yè)績目標(biāo)要高于盡職調(diào)查對合并后企業(yè)的估值。它們并不認(rèn)同一種普遍存在的觀念，即認(rèn)為一次收購象征著采納兩個企業(yè)的文化精華的一種機(jī)會。較后，它們的重要地位執(zhí)行官將自己的精力集中在少數(shù)幾個較關(guān)鍵的領(lǐng)域中。
　　
　　瞄準(zhǔn)高于盡職調(diào)查的目標(biāo)
　　
　　在交易完成后進(jìn)行整合的繁忙進(jìn)程中，許多整合管理人員采用交易前盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)計(jì)算出的協(xié)同效益估計(jì)值作為業(yè)績目標(biāo)。然而，一家企業(yè)為一宗交易單位支付的錢并不一定就等同于它的價值。即使是做得再好的盡職調(diào)查工作，可能也只能到這個地步。盡職調(diào)查團(tuán)隊(duì)在時間和獲取資料上往往會受到限制。他們通常側(cè)重于計(jì)算預(yù)期的成本協(xié)同效益能否證明一宗交易的合理性，他們更重視通過裁減多余的職能部門、設(shè)施、人員或產(chǎn)品，能夠節(jié)省多少成本，更不用說通過增長，可以獲得多少收入。使這種錯誤雪上加霜的是，當(dāng)個別管理人員對照自己的業(yè)績風(fēng)險來衡量盡職調(diào)查估計(jì)值的不確定性時，他們往往會將協(xié)同效益估計(jì)值轉(zhuǎn)換為更保守——也更容易實(shí)現(xiàn)——的成本和收入目標(biāo)。
　　
　　然而，正如我們的案例研究所表明的，那些在交易完成后重新評估自己協(xié)同效益目標(biāo)的企業(yè)，似乎比那些沒有這樣做的企業(yè)獲得了更高的協(xié)同效益。這些更雄心勃勃的企業(yè)并未將交易前的協(xié)同效益估計(jì)值作為業(yè)績目標(biāo)，而是將其作為一種業(yè)績底線——即它們的較小期望值。事實(shí)上，在一次關(guān)于企業(yè)轉(zhuǎn)型（包括合并與收購）的調(diào)查中，有些管理交易的高管憑借交易完成后達(dá)成的一些有利條件，重新設(shè)定了期望值底線，他們將這些交易定性為“非常成功”或“較其成功”的可能性是那些沒有重新設(shè)定期望值底線高管的4倍2。
　　
　　在我們的案例研究中，成功的收購方通過確定變革業(yè)務(wù)的機(jī)會，然后，建立一個事實(shí)基礎(chǔ)來支持這些機(jī)會，重新設(shè)定了自己的期望值。有時，這些機(jī)會來自對業(yè)務(wù)運(yùn)營的重大變革，或者來自為客戶提供新的產(chǎn)品或服務(wù)——在盡職調(diào)查時，這些產(chǎn)品或服務(wù)沒有被提出，或者由于時間或獲取信息的限制，沒有對其進(jìn)行深入研究。
　　
　　例如，在兩家大部分國家性采礦企業(yè)合并后，收購方能夠更多獲知自己與目標(biāo)企業(yè)的客戶群和供應(yīng)商相互重疊的詳情。由于掌握了銷售協(xié)議的條款和條件等以前的機(jī)密信息，以及客戶的需求和期望，導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)與收購方產(chǎn)品的交叉銷售和捆綁銷售水平出人意料地得到提高，而且，由于改進(jìn)了供應(yīng)鏈管理，投入成本也出人意料地降低。雖然在原來的投入資金主題中，這些因素并不是主要的部分，但它們卻成了交易獲得成功的重要組成部分，使合并后企業(yè)的息稅、折舊和攤銷前收益（EBITDA）提高了20％以上。
　　
　　同樣，當(dāng)一家北美的包裝商品企業(yè)重新考慮交易完成后自己的協(xié)同效益目標(biāo)時，管理人員得知，目標(biāo)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略比自己的更好。通過引入這些營銷戰(zhàn)略和其他較佳做法，幫助該企業(yè)實(shí)現(xiàn)了比盡職調(diào)查估計(jì)值高出75％的協(xié)同效益。
　　
　　設(shè)定這種積較進(jìn)取的目標(biāo)估計(jì)值，需要個別領(lǐng)導(dǎo)人離開自己的安樂窩，與大家擁有共同的愿景。召開鼓勵大家共同探索各種機(jī)會的專題討論會可能大有裨益。例如，在制藥行業(yè)，一項(xiàng)大規(guī)模交易的高管人員召集具有不同背景的各個團(tuán)隊(duì)舉行了一次為期三天的外出活動。首先召開了一個創(chuàng)意生成會，會上，每個團(tuán)隊(duì)都列出了一張與增長有關(guān)的機(jī)會清單。然后大家對每個機(jī)會進(jìn)行評估，將其按規(guī)模和優(yōu)先程度排序，并較終制定出一項(xiàng)高層次的實(shí)施計(jì)劃。在這三天中，與會人員并沒有討論盡職調(diào)查模型或其協(xié)同效益估計(jì)值。較后，收購方發(fā)現(xiàn)協(xié)同效益可以提高40％以上，并重新大幅調(diào)整了各個團(tuán)隊(duì)協(xié)同效益的期望值。此外，這些團(tuán)隊(duì)受到了自己目標(biāo)的激勵，并相信這些目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)——與在短暫的盡職調(diào)查期間分配協(xié)同效益目標(biāo)相比，這是一種更理想的結(jié)果。
　　
　　當(dāng)然，更高的業(yè)績目標(biāo)會帶來更大的挑戰(zhàn)，而且，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，企業(yè)必須擁有合適的管理人員。在一次針對籌備健康的、范圍廣泛的調(diào)查中3，較成功的收購方管理人員具有高于平均水平的責(zé)任感，以及鼓舞人心、具有有地位的領(lǐng)導(dǎo)力。為了培養(yǎng)這些特質(zhì)，企業(yè)必須創(chuàng)造一種環(huán)境，鼓勵管理人員承擔(dān)可能的風(fēng)險，使他們有信心設(shè)定超出原來的協(xié)同效益規(guī)模和范圍的更高目標(biāo)。這種環(huán)境包括：明確定義的管理職責(zé)，個人業(yè)績與后果（正面和負(fù)面的后果）之間的緊密聯(lián)系，以及對業(yè)績優(yōu)異者具有吸引力的激勵措施。
　　
　　例如，在一個案例研究中，一家大部分國家性銀行在進(jìn)行一次大規(guī)模收購時，積較鼓勵管理人員制訂雄心勃勃的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并為他們提供追求這些目標(biāo)所需的資源。管理人員如果實(shí)現(xiàn)了自己的目標(biāo)，就能獲得豐厚的獎勵，如果他們不幸失敗，也會承擔(dān)相應(yīng)的后果：那些第三次仍無法實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的管理人員將卷鋪蓋走人。所有這些特質(zhì)可以——而且應(yīng)該（如果可能的話）——在一次大規(guī)模交易啟動之前很久就開始培養(yǎng)。事實(shí)上，在我們關(guān)于籌備轉(zhuǎn)型的調(diào)查中，那些來自收購之前就注重能力建設(shè)的企業(yè)的受訪者，認(rèn)為交易獲得了成功的可能性是其他受訪者的兩倍。
　　
　　堅(jiān)持文化控制
　　
　　收購方企業(yè)堅(jiān)持對被收購企業(yè)——如果它規(guī)模不大的話——進(jìn)行文化控制的情況并不鮮見。但對于規(guī)模確實(shí)很大的交易，許多高管都不愿意這樣去做，而是采取一種對等合并的姿態(tài)，或者聲稱要采納雙方企業(yè)文化之所長。我們發(fā)現(xiàn)，這種做法通常會導(dǎo)致思想混亂和不負(fù)責(zé)任，妨礙整合，并延長完成整合和繼續(xù)開展業(yè)務(wù)所需要的時間。事實(shí)上，在我們案例研究的企業(yè)文化調(diào)查中，大規(guī)模交易成功與失敗的非常大區(qū)別在于，在成功的交易中，收購方認(rèn)識到，一種企業(yè)文化不可避免地會逐漸占據(jù)主要地位。不成功的收購方通常會發(fā)現(xiàn)，獲得主要地位的企業(yè)文化并不總是較適合這次交易的戰(zhàn)略意圖。
　　
　　在成功的交易中，企業(yè)的表現(xiàn)更具有目的性。它們首先建立一種事實(shí)基礎(chǔ)，以確定企業(yè)文化的差異，如果需要的話，致力于對收購方企業(yè)的文化進(jìn)行較具針對性的改進(jìn)。然后，它們花費(fèi)大量時間來解釋這種文化上的差異，并幫助被收購企業(yè)的員工了解，為了轉(zhuǎn)移到新籌備的企業(yè)文化，自己需要做些什么。較后，他們積較管理這種文化轉(zhuǎn)移。這聽起來很直觀，但與我們研究的許多失敗案例中發(fā)生的情況截然不同，在這些案例中，“從兩種文化中各取所長”的承諾導(dǎo)致期望值過高，而為文化過渡提供的支持又太少，較終，使被收購企業(yè)的員工處在一種不公平的競爭環(huán)境之中。
　　
　　例如，一次大規(guī)模全部媒體交易的管理人員首先對企業(yè)的文化業(yè)績、管理做法和結(jié)果進(jìn)行了一次調(diào)查。這次調(diào)查確定了企業(yè)文化的9個方面，從中獲得的數(shù)據(jù)使管理者掌握了雙方企業(yè)的崗位業(yè)績參照標(biāo)準(zhǔn)。然后，這些管理人員在與負(fù)責(zé)整合的領(lǐng)導(dǎo)人討論時，公布了這些數(shù)據(jù)，從而使每個人都了解這兩家企業(yè)在文化上的差異，然后確定了較具針對性的改進(jìn)措施，并設(shè)計(jì)了合并后企業(yè)的語言風(fēng)格和廣告詞。較后，他們制定了一個“入職”計(jì)劃，幫助被收購企業(yè)的員工了解期望的愿景，以及如何獲得成功。這些議題包括：收購方企業(yè)如何進(jìn)行績效評價和財(cái)務(wù)規(guī)劃，如何設(shè)定和傳達(dá)各種目標(biāo)，以及如何實(shí)施目標(biāo)責(zé)任制。在一些層級上，該計(jì)劃甚至包括，通過一些使人“感覺”耳目一新的小事，如費(fèi)用報銷、配發(fā)筆記本電腦的政策，以及時間和開支報告制度，讓這些員工感到舒適安心。
　　
　　當(dāng)然也有例外，即有時收購方希望在一些特定領(lǐng)域保留文化差異，或希望通過在企業(yè)的某些部門創(chuàng)建一種獨(dú)特的文化，以保護(hù)某種特定的能力。例如，一家依靠“自上而下”創(chuàng)新的收購方企業(yè)，可能希望保留收購目標(biāo)企業(yè)研發(fā)部門的創(chuàng)業(yè)文化。但是，只有當(dāng)收購目標(biāo)企業(yè)的獨(dú)特文化能夠創(chuàng)造價值時，才應(yīng)該采用這種方法——而且，收購方應(yīng)該進(jìn)行必要的投入資金，通過明確劃分籌備和業(yè)務(wù)范疇，來保持一種文化差別。
　　
　　例如，一家北美的高科技企業(yè)在收購一家目標(biāo)企業(yè)——它擁有一種具有潛在破壞性的新技術(shù)——時發(fā)現(xiàn)，為保護(hù)目標(biāo)企業(yè)文化所需的投入資金至少與整合費(fèi)用不相上下。這項(xiàng)任務(wù)歷時五年，需要一位高管人員專職管理所有互動工作，變革母公司的人力資源政策和制度，以滿足目標(biāo)企業(yè)的需要，采用靈活的財(cái)務(wù)報告和預(yù)算編制方法，以適應(yīng)目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營模式，并且由于這些重復(fù)操作，不得不放棄幾乎所有的成本協(xié)同效益。但是，事實(shí)證明，這種投入資金是非常值得的；所有權(quán)變更后，這項(xiàng)技術(shù)資產(chǎn)獲得了蓬勃發(fā)展，大大超過了當(dāng)初的預(yù)期。
　　
　　重要地位執(zhí)行官的均衡參與
　　
　　在一次大規(guī)模交易后，由于交易的規(guī)模和復(fù)雜性，以及整合一家通常與收購方規(guī)模相當(dāng)?shù)拇笮推髽I(yè)存在的風(fēng)險，重要地位執(zhí)行官可能很難抗拒投入大量時間的要求。為了使交易團(tuán)隊(duì)保持專注和精力，重要地位執(zhí)行官的積較參與至關(guān)重要；在企業(yè)轉(zhuǎn)型調(diào)查中，當(dāng)重要地位執(zhí)行官參與程度很高時，受訪高管將交易定義為“成功”的可能性提高了5倍。但是，并非每個決策或風(fēng)險都需要重要地位執(zhí)行官予以關(guān)注，而且，在大規(guī)模交易中，重要地位執(zhí)行官也不可能有充足的時間去處理每一個問題，雖然在規(guī)模較小的交易中，這些問題可能值得他（或她）去加以關(guān)注。
　　
　　重要地位執(zhí)行官的關(guān)注程度可能會令人感到意外：在我們的案例研究中，成功的大規(guī)模交易的領(lǐng)導(dǎo)人通常是以一種有效的方式，只要點(diǎn)關(guān)注自己的參與較至關(guān)緊要的一兩個領(lǐng)域。其余的所有事務(wù)則委托一支由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的、獲得授權(quán)的團(tuán)隊(duì)去處理。因此，即使當(dāng)重要地位執(zhí)行官在推動籌備去實(shí)現(xiàn)交易的全部潛力時，他們也可以全神貫注于保護(hù)企業(yè)的基本業(yè)務(wù)。例如，在一次大部分國家性石油和天然氣公司的并購中，重要地位執(zhí)行官每隔幾周就要與被收購方的高管團(tuán)隊(duì)——目標(biāo)企業(yè)的重要地位財(cái)務(wù)官和重要地位執(zhí)行官——會晤幾個小時，并對他們帶來商議的較有挑戰(zhàn)性的問題做出明確指示。所有其他的整合進(jìn)展和與流程有關(guān)的問題都交給整合領(lǐng)導(dǎo)人去處理，只在確有必要時，整合領(lǐng)導(dǎo)人才會把這些問題提交上級處理。
　　
　　重要地位執(zhí)行官要下放這么多權(quán)力和責(zé)任，就必須鼓勵其他人在沒有重要地位執(zhí)行官明確指示的情況下，富于想象力地思考和行動。這種做法對于揭示轉(zhuǎn)型的協(xié)同作用至關(guān)重要。因此，重要地位執(zhí)行官應(yīng)該為生成和評估創(chuàng)意創(chuàng)造一種無風(fēng)險的環(huán)境，并引入可以培養(yǎng)創(chuàng)造性的外部相關(guān)人士（包括學(xué)者、股權(quán)設(shè)立資金合作伙伴和咨詢顧問）。在這次籌備健康調(diào)查中，在利用外部創(chuàng)意或外包專門技能的頻率上，成功收購方的得分要比平均得分高出50％。
　　
　　重要地位執(zhí)行官的干預(yù)對于克服績效評估體系中的偏見至關(guān)重要，這些體系的構(gòu)建往往偏向于短期的、內(nèi)涵增長的業(yè)績目標(biāo)。為了幫助企業(yè)追求更高的期望值，重要地位執(zhí)行官應(yīng)該重新考慮其高管層激勵制度，確保這些制度會獎勵那些以實(shí)現(xiàn)長期轉(zhuǎn)型協(xié)同效益為目標(biāo)的高管，而這種協(xié)同效益經(jīng)常依賴于不可避免的短期投入資金。