明確規(guī)則
　　對于一個(gè)管理者，只得到下屬的敬愛還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，能讓下屬對自己的"既愛且怕"，則是每個(gè)管理者較喜歡的感覺。要達(dá)到以上目標(biāo)，管理者需根據(jù)公司制度、文化理念，籌備“帶刺員工”及員工代表共同參與制定本業(yè)務(wù)單元的制度及游戲規(guī)則，并堅(jiān)決執(zhí)行，讓“帶刺員工”逐漸養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣。如孫悟空在剛加盟取經(jīng)團(tuán)隊(duì)時(shí)，不懂規(guī)則，經(jīng)常做出出格之舉，后來，幸虧觀音菩薩及時(shí)地提供了提升唐僧領(lǐng)導(dǎo)力的緊箍咒，如此以來，恩威并舉，時(shí)不時(shí)念一念緊箍咒，即使是當(dāng)年大鬧天空的孫悟空，也得乖乖跟著唐長老西行去了。因此一個(gè)籌備或團(tuán)隊(duì)的管理者，還建立工作規(guī)則，并逐漸外化為“帶刺員工”的行為，內(nèi)化為這類員工的價(jià)值理念，這對于提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力與水平，達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，具有重大意義。
　　充分授權(quán)
　　“帶刺員工”往往具有一技之長，能力超群、精力旺盛，不喜歡他人甚至自己的上級(jí)在自己面前指手畫腳。因此，作為其管理者，對此類員工要注意充分授權(quán)，并讓其承擔(dān)一些頗具挑戰(zhàn)性的工作。唐僧對悟空的管理便是讓他做急、難、險(xiǎn)、重的任務(wù)。而較終的結(jié)果是：不管是多么難辦的任務(wù)，孫悟空通過整合內(nèi)外資源，每次都將任務(wù)完成得很好，自己也感覺特別有成就感。同樣，對于一個(gè)能力不凡的下屬，管理者的一個(gè)重要任務(wù)就是多給他分配一些具有挑戰(zhàn)性的工作，尤其是與其知識(shí)、能力匹配度高的挑戰(zhàn)性的工作，并充分授權(quán)，放手讓其來干。這樣不但確保本業(yè)務(wù)單元或籌備目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，能夠充分發(fā)揮這類員工的智慧與能力，滿足這類員工自我實(shí)現(xiàn)及尋找成就感的需要。
　　個(gè)性化激勵(lì)
　　我們在對“帶刺員工”實(shí)施有效管理控制的同時(shí)，激勵(lì)方式的選擇更為重要。同一激勵(lì)誘因或方式作用于不同員工、不同環(huán)境和時(shí)期，都會(huì)引起不同的反應(yīng)和效果。因此管理者應(yīng)根據(jù)不同的激勵(lì)對象和環(huán)境的差異，采取相應(yīng)的激勵(lì)方法和手段，以求達(dá)到較佳激勵(lì)效果。
　　首先，尋找“帶刺員工”個(gè)性化的需求
　　按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行為主要受自尊和自我實(shí)現(xiàn)需求的驅(qū)使。自我實(shí)現(xiàn)的需求激勵(lì)個(gè)人為取得成就盡非常大的努力，展示創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)潛能成為較重要的因素。然而，一般的管理者對“帶刺員工”的關(guān)鍵激勵(lì)因素與員工自己理解并不一樣。據(jù)美國一項(xiàng)專項(xiàng)調(diào)查顯示，在“帶刺員工”激勵(lì)要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發(fā)展等要素視為關(guān)鍵激勵(lì)要素，而“帶刺員工”自己關(guān)注的關(guān)鍵激勵(lì)要素則是工作參與感、客觀評價(jià)工作表現(xiàn)、靈活的紀(jì)律約束等。
　　目前有很多公司對這種需求理解的錯(cuò)位也非常明顯：不少公司的管理者認(rèn)為在物質(zhì)方面對給予“帶刺員工”充分的獎(jiǎng)勵(lì)，如車貼、房貼等等，甚至包括股權(quán)，但是較終并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的激勵(lì)效果，因?yàn)樾匠昙肮蓹?quán)等問題只能解決他的物質(zhì)需求方面的激勵(lì)，而對于這類員工較關(guān)注的更深層次的激勵(lì)如工作參與、客觀工作評價(jià)及職業(yè)發(fā)展及公司管理方式、工作環(huán)境等卻沒有任何改進(jìn)。所以，管理者要想真實(shí)贏得“帶刺員工”的心，實(shí)現(xiàn)“帶刺員工”與籌備的協(xié)同發(fā)展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀需求。