【中玻網(wǎng)】在確立了籌備目標(biāo)之后，帶領(lǐng)者較重要的工作就是團(tuán)結(jié)部署，就是帶領(lǐng)非常大多數(shù)的籌備成員朝著目標(biāo)前進(jìn)。事實(shí)上，目標(biāo)能否順利達(dá)成與帶領(lǐng)者團(tuán)結(jié)部署的情況是密切相關(guān)的。團(tuán)結(jié)的部署越多，帶領(lǐng)者本身就會(huì)越強(qiáng)大，沒(méi)有追隨者的帶領(lǐng)者本來(lái)就不是真實(shí)意義上的帶領(lǐng)者。
　　帶領(lǐng)者團(tuán)結(jié)部署的效果受到許多因素的影響。例如，明確的、激動(dòng)人心的愿景使人們?cè)敢馔渡砘I備，尤其是當(dāng)愿景所承諾的未來(lái)的實(shí)現(xiàn)可能性不斷增加時(shí)，愿景就會(huì)成為帶領(lǐng)者非常有力的團(tuán)結(jié)部署的工具；帶領(lǐng)者個(gè)人的人格魅力也會(huì)使人們感覺(jué)到團(tuán)結(jié)在他周圍才有可能實(shí)現(xiàn)未來(lái)等�？墒�，在日常的管理和領(lǐng)導(dǎo)工作中帶領(lǐng)者如何去團(tuán)結(jié)部署呢？
　　筆者無(wú)法提供特別技術(shù)化的方法。這里，讓我們不妨回到帶領(lǐng)者都特別熟悉的籌備結(jié)構(gòu)圖。在那張充滿理性的、描述籌備內(nèi)各個(gè)部門職責(zé)以及個(gè)體位置的圖里，我們竟然可以發(fā)現(xiàn)有關(guān)團(tuán)結(jié)的兩條線索：與直接下級(jí)保持同樣的距離。任何一個(gè)籌備的結(jié)構(gòu)圖都清晰地畫(huà)出作為上級(jí)的帶領(lǐng)者和他的每一個(gè)直接下級(jí)的距離線段是等長(zhǎng)的。這就意味著，在與直接下級(jí)的人際關(guān)系方面，帶領(lǐng)者要本著等同的心態(tài)，與每一個(gè)下級(jí)保持同樣的距離。
　　帶領(lǐng)者日常行為表現(xiàn)出的親疏遠(yuǎn)近直接影響到下級(jí)的忠誠(chéng)度。帶領(lǐng)者與某位下級(jí)過(guò)于親近的同時(shí)，就自然拉大了與其他下級(jí)的心理距離，這樣就會(huì)造成下級(jí)間的心理不公平，而且會(huì)失去其他下級(jí)的擁護(hù)。
　　發(fā)生在清朝皇帝康熙身上的故事很清晰地說(shuō)明了這一點(diǎn)。當(dāng)康熙剛剛主政的時(shí)候，為了能夠除掉鰲拜，年輕的康熙聯(lián)合了輔政大臣蘇克薩哈。雖然蘇克薩哈搜集了大量的證據(jù)，但鰲拜勢(shì)力太大，較終由于懼怕鰲拜，康熙不得不犧牲蘇克薩哈。而孝莊皇太后告訴康熙的話就是，作為一個(gè)帶領(lǐng)者，較重要的是要和每個(gè)直接下級(jí)保持同樣的距離，聯(lián)合一個(gè)打擊一個(gè)的做法是非常愚蠢和危險(xiǎn)的。
　　雖然，這多少有一些所謂帝王統(tǒng)御術(shù)的感覺(jué)，但帶領(lǐng)者與被帶領(lǐng)者在籌備內(nèi)是有距離的。實(shí)際上，處在不同籌備層次的員工的游戲規(guī)則是不一樣的。如果帶領(lǐng)者與一些被帶領(lǐng)者關(guān)系更為密切，就是將自己置身于被帶領(lǐng)者的游戲規(guī)則中。這樣一來(lái)，本來(lái)是作為裁判的帶領(lǐng)者就和某些游戲的參與者有了共同的利益，帶領(lǐng)者勢(shì)必會(huì)失去公平公正，而其他參與者就一定會(huì)被傷害，帶領(lǐng)者就不可能團(tuán)結(jié)到他們。
　　不能隨意干預(yù)下級(jí)的下級(jí)的工作。為了表達(dá)的方便，這里我們把下級(jí)的下級(jí)定義為基層員工。有些帶領(lǐng)者喜歡干預(yù)基層員工的工作，他的目的可能是想直接了解他們的工作狀態(tài)，也可能是看到他們的工作沒(méi)有達(dá)到籌備的要求，也可能是為了展示有地位，也可能就有這樣的工作習(xí)慣。但不管是出于怎樣的目的，基層員工的事情應(yīng)該交給他的上級(jí)去辦，帶領(lǐng)者隨意干預(yù)的行為直接導(dǎo)致的就是混亂。
　　帶領(lǐng)者直接干預(yù)基層員工的工作，在某種程度上表明基層員工與其直接上級(jí)處在同一個(gè)心理層面上。這不僅會(huì)令基層員工的上級(jí)感到某種程度的尷尬，而且基層員工感受到的“榮耀”也會(huì)使他一時(shí)間有了兩個(gè)上級(jí)，究竟他應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的呢？這種典型的違反統(tǒng)一指揮原則的領(lǐng)導(dǎo)行為根本上就是給基層員工的上級(jí)添亂。
　　另外，一個(gè)基層員工被帶領(lǐng)者直接干預(yù)了，其他的基層員工也就有了一種期望被帶領(lǐng)者干預(yù)的夢(mèng)想。如果這種心態(tài)在基層員工中展開(kāi)來(lái)，當(dāng)基層員工們認(rèn)為他們都有可能與帶領(lǐng)者直接交流和聽(tīng)取指令時(shí)，其直接上級(jí)的有地位就無(wú)從談起了。
　　當(dāng)然，如果帶領(lǐng)者確實(shí)感到要了解下屬的工作，那么他完全可以把這樣的一種隨機(jī)的干預(yù)變成是制度性的溝通，例如，可以通過(guò)員工見(jiàn)面會(huì)、懇談會(huì)等形式來(lái)正大光明地“干預(yù)”。帶領(lǐng)者切不可因?yàn)橐恍╇S意的行為傷害或混亂了員工的行為，這對(duì)團(tuán)結(jié)有著較大的傷害。
　　帶領(lǐng)者的職責(zé)中沒(méi)有親歷親為，他必須通過(guò)團(tuán)結(jié)和激勵(lì)部署向目標(biāo)前進(jìn)。當(dāng)帶領(lǐng)者把各司其職掛在嘴邊時(shí)，較好也要想想自己是否已經(jīng)做好了團(tuán)結(jié)部署這項(xiàng)基本工作。多看看籌備結(jié)構(gòu)圖，可以更好地理解這一點(diǎn)。