從北美打開(kāi)國(guó)外市場(chǎng)出路

    記者：信義玻璃是如何在汽車(chē)玻璃行業(yè)從眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出的？這近二十年來(lái)信義玻璃發(fā)展過(guò)程中的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

    陳紹義：80年代中期之前，中國(guó)汽車(chē)需要的玻璃配件全都依靠進(jìn)口。但玻璃是易碎件，而且比較重，進(jìn)口的物流成本相當(dāng)高，再加上國(guó)內(nèi)還沒(méi)有汽車(chē)玻璃生產(chǎn)企業(yè)，當(dāng)時(shí)玻璃進(jìn)口商就漫天要價(jià)。董清世先生（即現(xiàn)在信義玻璃控股有限公司總裁）看準(zhǔn)了汽車(chē)玻璃市場(chǎng)的商機(jī)，1988年成立了信義汽車(chē)玻璃（深圳）有限公司。由于我們的加入，消費(fèi)者拿到了應(yīng)有價(jià)格的汽車(chē)玻璃。

    之后，90年代初的時(shí)候，信義人思考公司的市場(chǎng)定位--到底是做OEM（主機(jī)）還是OES（維修）市場(chǎng)，認(rèn)為做OES比較好（我到現(xiàn)在認(rèn)為信義這種定位是非常明智的）。進(jìn)口車(chē)，幾十萬(wàn)一臺(tái)，玻璃壞了不可能不掏錢(qián)買(mǎi)，這是較簡(jiǎn)單的一個(gè)道理。而且當(dāng)時(shí)的企業(yè)基本上還都是國(guó)營(yíng)企業(yè)，當(dāng)時(shí)的三角債能把人拖死（后來(lái)朱镕基總理上任后的靠前件事就是清理三角債），做民營(yíng)企業(yè)的，雖然說(shuō)是自己有點(diǎn)底子才敢做，但是這樣無(wú)休止的三角債會(huì)把人拖死。

    在OES市場(chǎng)發(fā)展，當(dāng)時(shí)我們總裁要求的是品種要多、要齊全，車(chē)壞了以后有玻璃及時(shí)給您，這個(gè)玻璃如果沒(méi)有，我們靠前時(shí)間做出來(lái)。所以當(dāng)時(shí)信義在國(guó)內(nèi)品種很多，服務(wù)反應(yīng)較快，這是靠前時(shí)間我們的優(yōu)勢(shì)。但是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)對(duì)于汽車(chē)玻璃的要求參差不齊，有很多是只要能稱(chēng)之為玻璃的就可以接受，說(shuō)白了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)已經(jīng)分不出來(lái)什么叫高、什么叫低了，做得太濫了，所以信義決定要走出我國(guó)。在國(guó)內(nèi)OES市場(chǎng)做得自己覺(jué)得有一些名氣的時(shí)候，公司就開(kāi)始琢磨著做美國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)槊绹?guó)汽車(chē)的人均占有率、車(chē)輛的保有量都在世界上出眾，做了美國(guó)市場(chǎng)再做其他海外市場(chǎng)。而且我們也得益于在國(guó)內(nèi)OES市場(chǎng)我們?yōu)楦叩绕放谱鲞^(guò)玻璃配件，奔馳、寶馬我們都敢做，而且做出來(lái)以后不能說(shuō)超過(guò)人家原廠(chǎng)的，也沒(méi)差多少，所以有這種底蘊(yùn)就很容易跨出了國(guó)內(nèi)。

    現(xiàn)在說(shuō)起來(lái)靠前步也是比較艱難的，中國(guó)當(dāng)時(shí)公開(kāi)的程度還不深，1972年尼克松來(lái)華以后才有所謂的正常化。我們做的靠前站是美國(guó)，直接到那邊去，美國(guó)人對(duì)我們的品牌都抱有懷疑的態(tài)度。信義的高管決定初期在美國(guó)市場(chǎng)可以不盈利，但是要廣交朋友，真實(shí)讓人家認(rèn)識(shí)到信義是實(shí)實(shí)在在的好東西。

    記者：國(guó)內(nèi)OES市場(chǎng)做了多久以后才去做美國(guó)市場(chǎng)？

    陳紹義：做了6、7年。

    記者：大概1997、1998年去做北美市場(chǎng)？

    陳紹義：對(duì)，一直在醞釀這個(gè)事情。

    記者：從國(guó)內(nèi)OES市場(chǎng)到全部OES市場(chǎng)，這應(yīng)該是戰(zhàn)略性的打破了？

    陳紹義：這也是信義人的前瞻。不過(guò)在全部OES市場(chǎng)，信義也沒(méi)有急功近利，初期的時(shí)候不以盈利為靠前目的，而是把它看成是一個(gè)大的戰(zhàn)略布局。就像下圍棋一樣，靠前個(gè)子下去以后是什么情況，必須考慮后面的整體戰(zhàn)略，第二個(gè)、第三個(gè)、第五個(gè)應(yīng)該怎么下。

    記者：信義玻璃占到中國(guó)汽車(chē)玻璃出口的半壁江山以上，你們的海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該是很豐富的。當(dāng)初信義玻璃進(jìn)入北美市場(chǎng)時(shí)，是怎么打破的？當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)做海外市場(chǎng)的企業(yè)少之又少。

    陳紹義：前期拓展市場(chǎng)的時(shí)候也是很艱難。我們廣布點(diǎn)，我們認(rèn)為將來(lái)有潛在點(diǎn)的地方，我們就去布，就去發(fā)。同時(shí)，我們廣泛地征求我們的產(chǎn)品的不足，比較信義玻璃和經(jīng)銷(xiāo)商的現(xiàn)銷(xiāo)品牌的區(qū)別，了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。做這兩方面的原因，一是要讓市場(chǎng)認(rèn)知我們，二是在這個(gè)過(guò)程中把我們產(chǎn)品的缺點(diǎn)找出來(lái)，并加強(qiáng)對(duì)這個(gè)市場(chǎng)需求的理解、吸收。就這樣，有一天訂單就來(lái)了，之后更多的訂單也接踵而至了。

    記者：也就是，你們?cè)谧龊Ｍ馐袌?chǎng)的時(shí)候完全是以信義自己的品牌做，而不是像國(guó)內(nèi)很多企業(yè)突圍的策略那樣：找一個(gè)代工品牌（可能是大經(jīng)銷(xiāo)商的品牌，也可能是國(guó)外制造企業(yè)的品牌），通過(guò)這些代工品牌讓大家相信你質(zhì)量的可靠性，然后再推自己的品牌的時(shí)候，會(huì)相對(duì)容易得到認(rèn)可。而信義玻璃一開(kāi)始做國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，就是做自己的品牌，而不用代工的品牌。

    陳紹義：沒(méi)錯(cuò)。不過(guò)，也不是隨便什么企業(yè)就可以給全部上這些大企業(yè)代工的，一般也得已經(jīng)是國(guó)內(nèi)品牌了，而且必須得到對(duì)方的充分信任。真實(shí)全部大品牌要找我們代工，而且信義也有利可圖的話(huà)，也不是不可以做，但是信義立足的是主推自己的品牌。

    記者：代工可能只是一個(gè)打破的策略，不是長(zhǎng)久之計(jì)。信義當(dāng)初在全部市場(chǎng)，是怎么發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，讓人相信這個(gè)品牌，并在OES市場(chǎng)占有這么大的份額？這里面肯定有一個(gè)打破的過(guò)程，而且應(yīng)該是有策略的，就像下圍棋的策略很多。

    陳紹義：我們先跟銷(xiāo)售商形成一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴：先讓銷(xiāo)售商對(duì)我們的品牌有信心，他相信將來(lái)會(huì)有雙贏(yíng)，然后我們跟銷(xiāo)售商共同經(jīng)營(yíng)這個(gè)品牌，銷(xiāo)售商也扶持這個(gè)品牌。這樣共同努力下，信義的質(zhì)量提高了，信義的品種多了。信義品牌和他賣(mài)的其他品牌的質(zhì)量差不多了，而且他們銷(xiāo)售的信義玻璃價(jià)格不一定比他賣(mài)的其他品牌低，就算低也低不了多少，但是信義給他出去打市場(chǎng)的一直都是優(yōu)惠的價(jià)格。

    記者：你會(huì)支持他的發(fā)展？

    陳紹義：當(dāng)然了，這樣才共贏(yíng)。

    記者：這就跟現(xiàn)在的自主品牌在或海外做市場(chǎng)的策略差不多，只不過(guò)你們走得更早一些。

    陳紹義：對(duì)。但是有些人說(shuō)某些國(guó)內(nèi)品牌賣(mài)出去那么便宜，丟盡了中國(guó)人的臉，我要反問(wèn)一句，難道不走出去就不丟中國(guó)人的臉嗎？

    記者：這個(gè)肯定有不同的說(shuō)法。我們認(rèn)為做海外市場(chǎng)分四個(gè)階段走：靠前步，一般的簡(jiǎn)單的出口。第二步，發(fā)展自己的經(jīng)銷(xiāo)商或代理商系統(tǒng)。第三步，在國(guó)外建立分公司，完善相關(guān)服務(wù)等等。第二步時(shí)主要權(quán)還是掌握在經(jīng)銷(xiāo)商手里，第三時(shí)主要權(quán)就抓到自己手里了。第四步是對(duì)大部分國(guó)家的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)、采購(gòu)等工作做進(jìn)一步統(tǒng)籌布局，比如要再建工廠(chǎng)，或做更深入地研發(fā)，或是進(jìn)行更完全的本土化。

    陳紹義：第四步可能是適于某些國(guó)家，大部分國(guó)家還不行。第三步，您和您的經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系到底是什么樣，這是一個(gè)關(guān)鍵。如果只是一個(gè)簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，那整體發(fā)展就有問(wèn)題了，必須要從利益方面建成利益共同體，從發(fā)展角度要建成戰(zhàn)略合作伙伴。戰(zhàn)略合作伙伴跟一般的合作伙伴有什么不一樣？就是在對(duì)待具體個(gè)案的時(shí)候，戰(zhàn)略合作伙伴可能不看這一時(shí)一事的利益，他在這個(gè)局部犧牲一些或者是我在這個(gè)局部犧牲一些，大家看得都是長(zhǎng)遠(yuǎn)。長(zhǎng)期賠本，沒(méi)人做，但是短期賠本為了長(zhǎng)期大賺，有人做，而且是大把人做。這種理念我認(rèn)為是幫了信義，現(xiàn)在有很多信義的經(jīng)銷(xiāo)商都是那個(gè)時(shí)候不掙錢(qián)或者少掙錢(qián)，現(xiàn)在賺了大錢(qián)。

    記者：在選擇跟哪些經(jīng)銷(xiāo)商合作時(shí)，你們的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

    陳紹義：我們會(huì)比較經(jīng)銷(xiāo)商，然后選擇銷(xiāo)量好的、有潛質(zhì)的。國(guó)外的銷(xiāo)售商跟中國(guó)的不一樣，我們的玻璃店就是賣(mài)玻璃而已，國(guó)外有專(zhuān)門(mén)的安裝店，比如一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商既代理原廠(chǎng)品牌，也代理XYG（信義玻璃），他給換玻璃時(shí)就跟消費(fèi)者細(xì)說(shuō)這兩種玻璃的質(zhì)量差不多，只是因?yàn)長(zhǎng)ogo問(wèn)題，價(jià)錢(qián)稍有差別。那消費(fèi)者可能就不用原廠(chǎng)的，用信義玻璃，而且他用了覺(jué)得不錯(cuò)，以后需要換玻璃時(shí)，可能還用信義玻璃，久而久之這個(gè)牌子就起來(lái)了。

    記者：您海外市場(chǎng)的策略是什么？你們?cè)谧霰泵朗袌?chǎng)之前，是不是把這個(gè)市場(chǎng)摸得很透，然后仔細(xì)選擇跟哪些經(jīng)銷(xiāo)商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴的。這樣做的話(huà)，一開(kāi)始挑戰(zhàn)也很大，是不是？

    陳紹義：那當(dāng)然，當(dāng)時(shí)走出這我國(guó)的挑戰(zhàn)就很大，但是大家主要看一點(diǎn)：外國(guó)人買(mǎi)過(guò)之后立刻就給錢(qián)，沒(méi)有三角債，這是天大的誘惑。在我國(guó)內(nèi)的企業(yè)都受錢(qián)的困擾。在國(guó)外，有銷(xiāo)售就有錢(qián)，你要我貨就有錢(qián)；但在國(guó)內(nèi)就不行，你還得求他。

    記者：是不是你們當(dāng)初做海外市場(chǎng)的時(shí)候就已經(jīng)規(guī)劃好了，比如五年之內(nèi)海外市場(chǎng)一定要做得多大，而不是只要做一個(gè)簡(jiǎn)單的離岸出口就可以了？

    陳紹義：實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)，當(dāng)時(shí)出去掘靠前桶金的時(shí)候也沒(méi)有胸懷那么大的志，靠前個(gè)吃螃蟹的人可能就"吃完就見(jiàn)不到兄弟們了，再見(jiàn)"，但是吃完了以后，就發(fā)現(xiàn)很好，還想再吃一只，有這個(gè)感覺(jué)。當(dāng)時(shí)也是摸著石頭過(guò)河，這種運(yùn)籌帷幄實(shí)際上是沒(méi)有的。

    記者：海外策略剛開(kāi)始的時(shí)候并不是說(shuō)有一個(gè)非常明確的戰(zhàn)略布局，只是要去嘗試一下，走一步看一步？

    陳紹義：對(duì)。

    記者：北美市場(chǎng)開(kāi)拓成功后，又把這個(gè)策略復(fù)制到歐洲市場(chǎng)，是什么時(shí)候？

    陳紹義：這個(gè)當(dāng)然是很長(zhǎng)時(shí)間了，在北美市場(chǎng)生根發(fā)芽壯大以后，就是量的擴(kuò)張。這些擴(kuò)張是整體擴(kuò)張，也不能叫突然或必然，量加大以后會(huì)帶來(lái)很多挑戰(zhàn)。比如說(shuō)過(guò)去一個(gè)鍋煮飯，現(xiàn)在要六個(gè)鍋了。

    另外一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)是2001年的4月開(kāi)始的反傾銷(xiāo)，在這之前中國(guó)玻璃市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)也擴(kuò)張到海外，劣質(zhì)玻璃也出去了，國(guó)外投機(jī)的商人也來(lái)?yè)胶停热缧帕x賣(mài)五塊他兩塊就賣(mài)，大家都說(shuō)是"Made in China"。中國(guó)制造也一度變成了Made in China--垃圾，同時(shí)這樣也造成了國(guó)外市場(chǎng)的混亂。就是在這種情況，美國(guó)人恰如其分地做了反傾銷(xiāo)，那些魚(yú)目混珠的人就應(yīng)不起了，但我們應(yīng)得起。我們請(qǐng)律師單獨(dú)打官司，美國(guó)告我反傾銷(xiāo)我就反告你，我告美國(guó)商務(wù)部，其實(shí)你說(shuō)傾銷(xiāo)我就說(shuō)你歧視，我有根有據(jù)。當(dāng)時(shí)中國(guó)只有7家玻璃企業(yè)（包括福耀玻璃、南坡玻璃）應(yīng)對(duì)得起來(lái)，和美國(guó)打這種官司，但大家彼此不聯(lián)系，這不是要張揚(yáng)的，這是中國(guó)人的特性。

    美國(guó)"反傾銷(xiāo)"掙了我們的錢(qián)。比如，他們說(shuō)我的反傾銷(xiāo)指數(shù)是3.5%，他把這個(gè)錢(qián)拿過(guò)去，補(bǔ)貼美國(guó)國(guó)內(nèi)那些告我的玻璃企業(yè)，然后跟我們對(duì)著干。中國(guó)那些不應(yīng)對(duì)的企業(yè)，那些不成氣侯的一下子都怕了，如果不應(yīng)對(duì)就被認(rèn)定是124%的關(guān)稅，他們要漲到124%以后才是現(xiàn)在的收益，所以就都撤了。

    記者：與美國(guó)反傾銷(xiāo)打官司，你們獲勝之后一下子增長(zhǎng)多少？

    陳紹義：具體多少不便說(shuō)，總之是生意就好得不得了了，盡管有百分之三點(diǎn)幾的。一開(kāi)始他來(lái)查的時(shí)候美國(guó)商務(wù)部認(rèn)定我是零，沒(méi)有傾銷(xiāo)行為，后來(lái)美國(guó)商務(wù)部又反過(guò)來(lái)說(shuō)"查不出來(lái)不行，要查他"，較后他們?cè)趺床榈�，他們說(shuō)，"你進(jìn)的原材料不行，中國(guó)相關(guān)部門(mén)在暗地幫你，他給原材料行業(yè)進(jìn)行了補(bǔ)貼，所以你才賣(mài)那么便宜。我不認(rèn)定中國(guó)的原材料，我要認(rèn)定韓國(guó)"，所以他認(rèn)定我是3.74%。有這個(gè)3.74%，我做得也還挺好，所以我還接著做。

    美國(guó)的反傾銷(xiāo)相當(dāng)于是一下子把這些魚(yú)目混珠的濾掉了，但是他們發(fā)現(xiàn)，信義等一些品牌還能活著，而且這些Made in China的玻璃也不錯(cuò)，不像以前印象中那樣，所以改變了對(duì)中國(guó)玻璃的看法。得益于這個(gè)，我們的量也上來(lái)了，把質(zhì)量也整合了，跟美國(guó)的產(chǎn)品也接近了，所以就站住腳了。那個(gè)時(shí)候我在幾個(gè)媒體都講過(guò)，反傾銷(xiāo)也是幾家歡樂(lè)幾家愁，真實(shí)經(jīng)得起考驗(yàn)的也許是一個(gè)機(jī)遇，如果經(jīng)不起的就想著背著把玻璃就想掙點(diǎn)錢(qián)，你永遠(yuǎn)不會(huì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)體系遇。

    外資與本土的成本差距在縮小 但永遠(yuǎn)不會(huì)趨同

    記者：你覺(jué)得在乘用車(chē)合資企業(yè)采購(gòu)主要權(quán)被外方掌控的狀態(tài)有沒(méi)有可能被打破？如果有可能打破，會(huì)是什么時(shí)候？

    陳紹義：這是前提。一個(gè)品牌一到一個(gè)地方，就盡可能把能盈利的事都做到家，這是它的一種民族情節(jié)，很難用純經(jīng)濟(jì)的東西來(lái)解釋這些。

    記者：但是是不是有另外這種情況，隨著中國(guó)自主品牌上升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，它一直靠日系裙帶關(guān)系配套的話(huà)，成本競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)受到挑戰(zhàn)，不如用信義的產(chǎn)品配套？

    陳紹義：很對(duì)。到什么時(shí)候？五年前你看到到處是沃爾沃，五十鈴、奔馳；現(xiàn)在，亞星奔馳也倒閉了，西沃也看不見(jiàn)了。為什么？就是因?yàn)楦焚|(zhì)差不多的宇通、金龍價(jià)格比他下了一大塊。乘用車(chē)方面，就像現(xiàn)在凱美瑞跟東方之子賣(mài)價(jià)差一倍的時(shí)候。但是東方之子也不錯(cuò)，用起來(lái)跟那個(gè)差不多，凱美瑞被逼著降到東方之子的價(jià)時(shí)，就是那一天。

    記者：您覺(jué)得有沒(méi)有這樣的可能，像旭硝子這樣的國(guó)外的企業(yè)在中國(guó)扎根，并且本土化越來(lái)越深入以后，成本會(huì)不會(huì)與信義這樣的企業(yè)趨向一致？

    陳紹義：三個(gè)字：沒(méi)法比。再加個(gè)定語(yǔ)就是--永遠(yuǎn)。

    記者：為什么？

    陳紹義：一個(gè)日本人派過(guò)來(lái)多少錢(qián)？日本人永遠(yuǎn)不可能不來(lái)了，不可能減成本減得把自己都減走了。

    記者：但本土化包括人才的本土化，像大眾就很明顯。

    陳紹義：大眾是德國(guó)，是歐洲的。

    記者：保守程度有不同？

    陳紹義：深圳的凱美瑞、皇冠出來(lái)以后，帶來(lái)的都是日本人。他掙的錢(qián)哪兒花去？上日本去了。所以他也是把這些人才的過(guò)剩、人上的消耗作為一種危機(jī)來(lái)轉(zhuǎn)化，往往他都是合資公司，他要是的，像您說(shuō)這種，有些可能，但還不是的，像合資公司我就派技術(shù)人員，我這些人就得在這，你還要給我技術(shù)服務(wù)費(fèi)。拿哪去了？拿日本去了。

    記者：您覺(jué)得這個(gè)成本不可能降下來(lái)？

    陳紹義：完全不可能。

    記者：但是差距在縮��？

    陳紹義：肯定啊。再這么高沒(méi)人要了，有了合資品牌后，一汽豐田的卡羅拉少賣(mài)了多少？它的卡羅拉被迫3個(gè)月減產(chǎn)。比如說(shuō)要做一萬(wàn)八，到較后賣(mài)才一萬(wàn)一，但豐田有一個(gè)好處，它不壓那么多，它理性，它就減產(chǎn)，不追求什么數(shù)字，要的是利益非常大化，不要數(shù)量非常大化，跟我們有點(diǎn)不一樣。

    從上游受制于人 到掌握主要權(quán)

    記者：你們現(xiàn)在收購(gòu)了南坡玻璃之后，現(xiàn)在南坡玻璃在市場(chǎng)上也是比較穩(wěn)定、做得比較好，然后現(xiàn)在又做汽車(chē)OEM這個(gè)市場(chǎng)，對(duì)于OEM市場(chǎng)信義會(huì)繼續(xù)強(qiáng)化中國(guó)市場(chǎng)嗎？

    陳紹義：收購(gòu)南坡的汽車(chē)玻璃事業(yè)部有兩種考量。

    靠前點(diǎn)，南坡作為一個(gè)品牌，有其一定的客戶(hù)群、人力資源、銷(xiāo)售渠道，信義認(rèn)為他的這種人脈，還有實(shí)實(shí)在在存在的工廠(chǎng)對(duì)信義來(lái)說(shuō)是有價(jià)值的。信義收購(gòu)?fù)昴掀乱院鬀](méi)有給它更名為信義玻璃什么的，而是仍然保留它的番號(hào)，也就是說(shuō)信義現(xiàn)在是一個(gè)多樣化的公司，走的是不把皮蛋裝在一個(gè)籃子里的策略，八仙過(guò)海，各顯其能。我們認(rèn)為南坡也是信義集團(tuán)的一個(gè)品牌，將來(lái)會(huì)成為我們盈利的亮點(diǎn)。

    第二點(diǎn)，打掉主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使競(jìng)爭(zhēng)更有序，這也是一個(gè)考量。比如南坡過(guò)去有很多地方跟信義發(fā)生沖突，導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)。但是他可以利用的地方這么多，為什么不把他吃掉了？

    記者：乘用車(chē)市場(chǎng)上，要進(jìn)入外資品牌的配套體系，很難打破固有的壁壘。但商用車(chē)領(lǐng)域是自主品牌占主要。

    陳紹義：對(duì)，我們?cè)谏逃密?chē)玻璃配套方面是很優(yōu)異的，宇通我們?nèi)ツ昱涮壮^(guò)60%。這些競(jìng)爭(zhēng)我們就得心應(yīng)手，很舒服，你只要東西做得好，價(jià)格合理，別人就來(lái)熱捧你。我們與客戶(hù)就找到了很多利益的共同點(diǎn)，大家不約而同地喊出了"核心供應(yīng)商"、"戰(zhàn)略合作伙伴"這樣的詞。但是除了能跟商用車(chē)和乘用車(chē)領(lǐng)域的自主品牌喊出"核心供應(yīng)商"、"戰(zhàn)略合作伙伴"以外，跟外資品牌就不會(huì)這樣，因?yàn)樗麄兊?核心供應(yīng)商"、"戰(zhàn)略合作伙伴"在他們本國(guó)內(nèi)。

    記者：信義不僅產(chǎn)品多樣化、質(zhì)量好，在原材料成本控制上做得也比較好。信義現(xiàn)在也買(mǎi)砂礦，是嗎？

    陳紹義：從建浮法玻璃之前我們就談了砂礦，這個(gè)是必須提前的，不是現(xiàn)在買(mǎi)的。

    記者：買(mǎi)砂礦要投入，有投入就有風(fēng)險(xiǎn)。信義成本控制方面是怎么樣的策略？

    陳紹義：我們也是被人教訓(xùn)出來(lái)的。過(guò)去，我們做汽車(chē)玻璃就純粹是深加工，也就是做后加工的，原片玻璃得找南坡等企業(yè)去買(mǎi)，所以經(jīng)常受制于人。他們的原片玻璃不好銷(xiāo)的時(shí)候就踹給你；好銷(xiāo)的時(shí)候就說(shuō)沒(méi)貨，只得加價(jià)才能買(mǎi)來(lái)，但這樣成本也上去了。從我自己有了浮法玻璃以后，由于原材料帶來(lái)的質(zhì)量問(wèn)題就變得少之又少了。

    記者：主要權(quán)掌握在自己手里了

    陳紹義：一是價(jià)格，我永遠(yuǎn)是平穩(wěn)的價(jià)格。二是，我不用運(yùn)輸，出來(lái)以后我叉車(chē)一鏟直接去深加工了，零運(yùn)輸，零包裝。運(yùn)輸和包裝的成本得要10%，我就省了。從中也可以看出整體的整合的重要了。如果沒(méi)有這個(gè)上下拉動(dòng)，就沒(méi)有合理的成本降低。

    但這里面也有您說(shuō)的風(fēng)險(xiǎn)。比如說(shuō)，上游產(chǎn)出了那么多，賣(mài)不出去怎么辦？賠了怎么辦？那也是一個(gè)潛在的成本上漲。而且，不是誰(shuí)都投得起的，一條線(xiàn)上來(lái)就是幾個(gè)億，我投了5條線(xiàn)，二十幾個(gè)億，不能停，八年才能修一次，修完了也不怎么樣。這個(gè)是資金密集型的產(chǎn)業(yè)，不是說(shuō)拿三五百萬(wàn)、三五千萬(wàn)就能干的，就得掏出來(lái)幾個(gè)億才能做得起來(lái)。

    記者：你們的浮法玻璃的日產(chǎn)能已經(jīng)超過(guò)兩千噸了嗎？

    陳紹義：早超過(guò)了。

    記者：這樣算來(lái)比三年前產(chǎn)能應(yīng)該擴(kuò)充了很多，市場(chǎng)這一塊怎么去消化？

    陳紹義：三年前還是一片平地，這是從去年起，5條線(xiàn)都出齊了，設(shè)計(jì)日產(chǎn)能是2900噸。除去不合格的和損傷的產(chǎn)品，也應(yīng)該在兩千五、六百?lài)崳沁@個(gè)概念。這個(gè)有一大部分是我們后期用，比如說(shuō)工程玻璃要用，汽車(chē)玻璃內(nèi)外銷(xiāo)要用，還有一大部分，廣東玻璃加工相當(dāng)發(fā)達(dá)，我們把浮法玻璃再直接賣(mài)給他，當(dāng)然是在滿(mǎn)足我們自己需要的前提下。這個(gè)現(xiàn)在基本上是今產(chǎn)今銷(xiāo)，除了我們有合理的庫(kù)存以外，不存在壓貨。